和海蓝集团合作，包装推广于金龙的个人品牌，也是品牌工作的一部分。
企业家品牌，不仅仅包括对企业家有深度的了解，也不仅仅是给企业家唱赞歌，而是根据企业家的性格、特点和企业本身的特点，进行全面的品牌定位和打造，以及为企业家进行各方面的品牌输出。
包括企业家访谈、企业家公益、企业家活动、企业家言论，以及企业家的着作，还有企业家的衣着建议等。
因此，于金龙来龙都大学演讲的事宜，和龙都大学教务处洽谈的很愉快，甚至大概时间崔宁都和于金龙已经提前敲定了。
但是崔宁很明确的告知了教务处，有些海蓝的案例和企业故事，需要自己做补充演讲，以及作为海蓝的前高管和现合作伙伴，也会在现场和学友们作交流。
龙都大学对于于金龙来演讲自然是求之不得，所以其他的要约也都顺水推舟。
在初秋的午后，于金龙董事长和崔宁来到了龙都最着名的学府，和现场的数千名学子交流“管理与品牌”的话题。
于金龙董事长的演讲自然离不开管理，尤其是海蓝集团的管理经验。
在80年代创业的企业当中，有很多企业已经消失在茫茫人海中，包括风光一时的一些所谓“名牌”，以及在电视上频频出现的名字。
海蓝作为为数不多成功，而且无论是产品还是品牌都具有强大的生命力和影响力，在民众中具备超级口碑的企业，自然有其成功之道。
于金龙主要讲述的还是看似简单的管理之道“日事日毕和日清日高”，以及在管理界风靡一时的“海蓝文化激活休克鱼”案例。
日事日毕指今天的工作必须今天完成，日清日高指今天要完成的事情相比昨天必须要有质的提高，而明天要达成的目标必须比今天更高。
也就是所谓的“每天进步一点点”，倍增理论和荷花理论的结合。
经济学中有个着名理论叫荷塘效应，其大意为：假设一个荷塘要全部长满荷叶需要一个月30天，而荷叶的生长速度是每天翻一倍。那么在第29天荷叶覆盖了荷塘面积的百分比是多少？
答案很简单：覆盖了50%，也就是荷塘总面积的一半。很多人觉得荷塘里的荷花好像是一夜之间盛开的，美不胜收。其实之前的准备工作绝非是一蹴而就的。
而在企业内部，每天进步一点点，每个员工都能每天进步一点点，那企业的效益荷花将很快开满整个池塘。
当然，日清日高和每天进步一点点管理思想也是来源于东洋国的管理精髓，但是于金龙董事长“自作主张”的给本土化了，当然，没有几个人知道有姜老的存在。
至于“激活休克鱼”，那也是海蓝在发展中的实践，正如伟大领*袖所说“你想知道梨子的滋味，你就要想办法变个梨子，亲自尝一尝”。
在管理上，海蓝的口号是“练为战，不为看”， 一切服从于效果，一切以客户和市场为核心。
企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。
吃“休克鱼”是海蓝兼并扩张举措的一种形象的比喻。 鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；
而休克鱼就是指鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
“激活休克鱼”实际上就是原来的企业人有问题，人的问题是思想问题，也是体制问题。不敢突破，不具备真正的市场导向思维，注定被市场所淘汰。
海蓝的优势就是先换人，再换思想，把棋下活，把死水激活，把鱼激活。
近 10 年间，海蓝先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
国情决定了龙国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。
所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
这个话题之所以受欢迎，作为主要的演讲话题，是因为年初，“海蓝文化激活休克鱼”的案例正式进入魅国哈佛大学课堂，于金龙董事长成为第一个登上哈佛讲坛的龙国企业家。
当然，在龙都大学，于金龙对于龙国的教育也有一番褒贬，主要是提前和崔宁沟通，要激发学生们的爱国热情，以及为龙国品牌奋斗的决心。
1994年我们龙国的企业500强销售额加起来1.3万亿人民币，而全球500强第一强美魅国通用汽车公司1.4万亿人民币，500家不如别人一家，我们海蓝是龙国白色家电第一强，销售额60多亿人民币，而全球500强最后一强600多亿，第一强不如别人最后一强……
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