历史上，EDA最终成为了寡头垄断的格局，而后世的EDA三巨头，Synopsys、Cadence和 Mentor，早期都是那种独立的创业公司。
三巨头中，Mentor成立的时间最早，成立于1981年，创始团队来自于灯塔俄勒冈州电子制造公司Tektronix。
同年，一位名叫Jim Solomon的IC设计师，离开灯塔国家半导体公司（National Semiconductor）。
在硅谷风投和老东家国半以及其他三家业内IC公司的出资支持下，他成立了SDA（Silicon Design Automation）。多年之后，SDA与ECAD公司合并，取名为Cadence。
至于Synopsys，是三家中成立最晚的，成立与1986年，但Synopsys的团队却是根基深厚。
创始人 Geus博士的导师，是加州大学伯克利分校 SPICE模拟程序之父 Rohrer教授。
创始团队来自通用电气GE的微电子中心，融资来自于通用电气和哈里斯半导体公司。
这三家EDA巨头，成长起来的过程，各有故事，这里不去多费笔墨，但三甲巨头的成功道路，却有一个共同的方式，就是不断的收购兼并，技术整合。
事实上，EDA发展的历史就是一部并购史，仅仅由三巨头发起的并购就达到惊人的200次，其中Synopsys兼并收购次数最多，高达80次；Cadence和Mentor（后来被西门子收购，成为Siemens EDA）分别为62次和66次。
想一想，一家公司，在短短的几十年内，进行了这么多次并购，它还是原本的那家公司吗？
从很大意义上，这后世三家EDA巨头，其实早就不是当初的那几家创业公司了，而只是延用了名字的新聚合体。
EDA产业的巨头，并不是靠公司经营发展起来的，而是EDA行业的诸多力量，最终汇集而成的。
兼并整合不是什么新鲜事，但如此频繁的不断兼并整合，就足够特殊了。这个特性，与大部分的其他产业，是完全不同的。
EDA之所以是这样一种行业发展路径，背后其实是EDA相关技术的演变过程。
早期的EDA并不是一个系统级的产品，而是一个个分散的提升工程师工作效率的工具。
这种工具，IC设计公司需要、IC代工厂需要、那些半导体大厂也需要。
但不同的需求方，其实关注的点是不同的，因此早期的EDA工具之间，竞争并不算激烈，而是各有自己的擅长之处，分散的在市场上并立存在。
但从需求方来说，太多的EDA厂商，提供分散的技术服务，会造成极大的问题，尤其是各个EDA厂商之间的系统不兼容，造成的麻烦就更大了。
为了解决这个问题，发展比较强势的厂商，自然就开始吸收兼并那些互补性的小厂商，即可以扩充自己的技术服务内容，也可以把这些互补的技术服务，整合到一个系统之内，方便客户使用。
这种技术互补性的兼并融合，进展到一定的程度，那些分散的各种小工具，就逐渐汇聚成了一种系统级的产品。
而这种系统级的产品一旦出现，系统级厂商，就会挤压其余的小工具厂商的生存空间，要么被我吸收兼并，融入系统，要么我在系统里增加自己的技术模块，把你的业务都抢过来。
工具级的小厂商，是没有能力对抗系统级厂商的，最终就形成了不断兼并，直至寡头垄断的格局。
企业之间进行并购，不管搞出多少的花样，其实本质上，只有两种模式，现金并购和股权并购。
现金并购就是我拿钱去买你的股份。
股权并购就是我不出钱给你，用我自己的股份来换，并购完成后，你成为我新公司的股东。
对于EDA这种需要频繁进行并购的行业来说，一直使用现金并购肯定是不现实的，哪里有那么多现金用来进行并购？
因此，股权并购，必然就成为了EDA产业内并购的主要模式。
但这种股权并购，也有一个弊端，就是股权被不断的分散出去，并购的越多，股权越分散。
这对于那些半导体大厂，是难以接受的扩张模式。
在大厂的内部，EDA只是诸多部门中的一个，你很难想象一个部门的股权被不断稀释分散。
至于用大厂总公司的股份进行支付同样不现实，用总公司的股权不断稀释为代价，只是扩充下属的一个特殊部门，绝对会造成公司的管理失衡。
因此那些大厂的EDA研发部门，自然就在与专业的EDA厂商的竞争中，陆续的失败了。
EDA三巨头能够都是起家在灯塔，不仅仅是因为灯塔是半导体业务的发源地。
还有一个原因，就是灯塔的金融市场发达，灯塔的金融资本，对这种疯狂的不断并购，是极其乐见及其支持的。
那些大厂面对的困局，对于陈兵来说也同样存在。
陈兵再能捞钱，也没有那么多现金，去搞这种不断的疯狂并购，因此就很难将EDA这个产业，也发展成英豪旗下的那种全资子公司。
陈兵要投资EDA产业，就必须采用于此前完全不同的模式。
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