“具体要交多少定金？‘未来百货’的标准销售额度又是多少？”
“定金是10.5万元，包含半年的租金加一个月的押金，此外还需缴纳3万元作为顾客投诉的保障金。每个月还有一定管理费用。按照‘未来百货’的规定，每月销售额必须达到30万元人民币。”
“每月租金1.5万元？你们是吃钱鬼吧？”刘洪有些愤怒。
“刘厂长，请您理解。这并非针对您的企业。因为您的店铺面积仅30平方米，所以租金相对较低。相比之下，二楼一家100平方米的店铺月租金要五万多，具体情况您可以实地查看。”
刘洪默不作声，内心思索。
他认为，基于‘未来百货’的巨大客流量和自身品牌的实力，每月30万元的销售目标应该不难实现，折算下来每天也只需销售一万元。他们在‘华德商厦’最差的一家店每天销售也有两千多，最好的店至少有七千元。
对于‘未来百货’来说，日销一万元似乎并不是难事。此外，在这里还可以适当提高商品售价，原本标价30元的衣物提升10元也不过如此。店内有不少进口衣物标价数百上千，而他们的衣物质量优秀，定价不过50元左右，难道会卖不过进口货？即使是和其他国产品牌相比，他们的价格优势也非常明显。与花锦记相比，他们的售价要低30%，他不相信消费者会选择后者。
最终，双方签署合同，城西服装厂顺利入驻未来百货。
开店第一天，刘洪感到无比震惊。他特意选择了周日作为开店日。然而，尽管未来百货人流熙攘，商场内人来人往，光顾他们店铺的人却少得可怜。
即便有人进店，也没人询价，只是随意看看就走了。整日过去，一件衣服都没卖出去，进店的客人用一只手都能数得清。刘洪以为这只是开店第一天的情况，但随后的日子让他大吃一惊。连续三十天，他们的销售额始终垫底。整整一个月，没有卖出一件衣服，只有一个顾客询价，然后便离开了。刘洪付了一万五的房租，却一分收入都没有，彻底愣住了。
未来百货运行一年后，被淘汰的品牌超过三十个，城西服装厂就是其中之一。这些品牌都与未来百货签订了风险对冲合同，最终黯然退场。叶川总共批准了四十家品牌的对冲合同，最终有三十七家撤柜，仅有三家的表现超出了他的预期，让未来百货的高层十分惊讶。
刘洪始终搞不懂城西服装厂为何会失败，他认为无论是服装的款式还是质量，都是顶级的。他也看过花锦记的服装，质量和自家相比差远了，款式也过于花哨，难以入眼。但他不明白，为什么花锦记能在全国占据榜首，其品牌花舞和锦客深受消费者喜爱。此外，国际品牌如阿迪达斯和耐克的销售情况也远胜于他们。
刘洪没有意识到，进入九十年代，已经是国营服装厂最后的辉煌时期。到了九十年代中后期，国营工厂的产品仅能达到基本的质量标准，款式却无法吸引年轻人。
叶川把未来百货从华德集团 ** 出来，成立了未来百货商业地产管理公司。尽管现在的未来百货从土地购买、建筑设计、装修到商品选择都是由他一手包办，但公司名称却定为管理公司。叶川早有打算，当华夏房地产市场热度达到顶峰时，就是抛售未来百货的最佳时机。他之所以不愿涉足房地产，主要是因为这个行业负债过高，未来百货的发展速度不能过快，还需为将来的轻资产运作做准备。虽然那可能还有几十年的时间，但他未雨绸缪，并且到时候自己也会七八十岁了。如果不在现在为集团定调，两个儿子和两个女儿未必有足够的前瞻性。从创业之初，叶川就将自己的生意定位在高科技产业。尽管房地产将是未来华夏最赚钱的行业之一，但若两个儿子沉迷其中，将会非常危险。
仅仅用了一年时间，全国十五个城市的同时未来百货建成开业，其中京城拥有两家，共十六家商场。无论是在建筑外观、内部装修还是品牌选择上，未来百货都保持高度统一。各地未来百货的总经理均从第一家商场的管理层中选拔产生。
叶川十分看重服务质量，在国内最先提出了“顾客就是上帝”的理念。当时，国营供销社仍在发挥作用，其服务员的态度远逊于未来的百货乃至华德商厦。
在招商策略上，叶川采取了统一与特色相结合的方式。一些大型品牌自然紧随其后开设分店，而一楼仅有少量当地特色餐饮和地方特产得以入驻，例如杭州未来的楼外楼分店、西湖龙井茶专卖店和丝绸店铺。
随着未来百货一起开业的还有沃尔玛超市，超市的到来让当地像过节一样热闹。许多居民只知道有超市这种地方，却从未亲自光临过。想不到沃尔玛竟开到了他们的家门口，人们都准备好在开业那天去体验一下。
随着十六家未来百货的同时开业，叶川及未来公司确立了在商业地产界的领袖地位。加上几十家华德商厦，他在中华零售业拥有至高无上的影响力。
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