“但是，如果第二个人对你不认可，你却一点机会都没有了！”
曾逸飞还记得当时的情景，他非常诧异地问猎头公司的工作人员：“那个人是谁？铸投商贸的大BOSS？”
对方沉默了一下：“不知道！”
“我只知道有这么个人存在，但却不知道这个人是谁；”
“我只能告诉你，你一定、一定要小心这个人！”
“事实上，根据我们这段时间跟铸投商贸合作的经验和推送者的信息反馈来看，他们每一次的第【第二人】都不一样。”
“我只能告诉你，这个人可能级别不高，甚至可能非常年轻，年轻的甚至只是一个普通小组长；”
“但是，这个人有面试的一票否决权！”
曾逸飞当时脑子就懵了：“这算什么！？”
猎头公司的工作人员也很无奈：“自从今年第三季度开始，铸投商贸便更改了其面试规则；”
“具体的情况我不是很清楚，我只知道，这个【第二人】被他们内部称为BR！”
………………
BR，全称BarRaiser，翻译过来就是“抬横杆的人”。
这种源于某个国际知名企业，却被杨铸学习过来的招聘制度，说白了就是不再单纯的以高层的用人意志为准，而是采用高层+基层共同考核的模式来招聘优质人才；
而且如同拍灯权一样，杨铸把应聘中高层管理人才的生死决断权交给了平素里表现好，业务素质过硬的基层工作人员，这些基层精英，才是铸投商贸的BR。
为什么会引入BR制度，其实目的很简单：
提升抬高人才、尤其是中高层管理人才的准入门槛，阶梯式地实现公司内部人才的优化和共同进步；从而减缓铸投商贸患上“大公司病”的步伐。
为什么说BR制度能够抬升人才的准入门槛？
道理其实也不复杂。
传统的企业招聘，尤其是中高层管理人员招聘，基本上都是由老板或者直属领导拍板决定。
但凡你是有“案例作品”或者能说的头头是道，基本上就等同于面试成功了。
但是……
你真的确定这些案例作品是应聘者自己亲自实操的？
技术岗位还好办一点，是炉子是马当场可以拉出来溜溜；
可是营销岗和管理岗呢？
长期坐在办公室里看报告的老板们真的可以判断的出来那些项目是应聘者实操的么？
呵呵，绝大部分无非是通过应聘者口中的初略框架和基础逻辑自洽来判断对方说的是不是真话罢了——简而言之，这一类招聘者，如果只让老板或者高管来面试的话，顶多就只能判断出这个应聘者在“宏观”层面是不是你大概需要的人。
其实这种传统招聘方式放在普通小企业上，倒是没什么问题，毕竟由于规模小，老板往往也参与公司业务和运营，因此只要不是诸如财务总监之类的岗位，企业人才的试错成本相对较小小。
但是……
放在大企业，尤其是铸投商贸这种隐然已经是巨无霸，但依旧在告诉发展的大企业上面就不行了。
这么说吧，当一个企业业务规模越大，其对于边际成本就越追求；
而细节和相对应的执行力、评估能力，往往是降低边际成本的有效方法；
因此，铸投商贸理想中的高管人才，不但要在知识框架上形成逻辑闭环，还需要具备足够的细节执行能力和贴近市场的风险判断、评估能力。
不要小看“细节”这两个字。
后世的苹果公司，库克之所以能成为乔布斯的继任者，并且在一片诟病声中使得苹果公司的盈利水平一年一个台阶，靠的就是在供应链成本管理上抠出来的一个个细节。
未来的狗东，曾经有很长一段时间，在背负着业绩不尽人意、外加承担着数万名员工全额五险一金的沉重压力下，靠着财税细节规划，愣是生生地实现了盈余。
诸如此类的事情还有许多，无论是阿里还是苏宁或是其它大企业，在发展到一定规模后，基本上都是在细节里抠利润。
因此，对于铸投商贸来说，大的方向基本上有杨铸在一手操持，而且整个公司上下也没有人敢说做的比他好，因此对于中高管的需求，其实更侧重于细节实操和节奏把控这一块——毕竟战略规划是一回事，落地执行又是另一回事。
那么有人就要问了，既然看重细节，在考核团里引入基层精英员工，并且加重其所考察板块的分权就行了，为什么非要给他们生死决策权呢？
嗯……
其实这涉及到另一个问题，就是鲶鱼效应下，企业人才全面优化，并且持续进步的问题。
杨铸向来不惮以最险恶的猜测来衡量人性。
即便是当初为公司出生入死的元老高管，在杨铸看来，终归还是有心生怠意，只想着躺在功劳薄上混吃等死的那一天。
可是铸投商贸内部的用人基调向来是“能者上，能力不足者下”，他们基于种种原因，又不愿意丢掉自己的职位怎么办？
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