“可是其实客户都喜欢要为他量身定制的项目，而不是千篇一律的产品。你看我们在上家公司的产品，客户买了产品后做二开都要很长时间。”
“但是你想过没有，在宣传和投标的时候如果没有产品，客户怎么会选择你？中标后如果没有产品，怎么可能快速地交付给客户？”
“可是我们目前这些资源怎么可能做出有竞争力的产品？那三个业务系统也就算了，我们中台组的那个中台产品被领导寄予厚望的，身兼数据、算法、架构还有UE这些中台功能呢。”
“心有点大了，能把数据中台做好就不错了。不过这只是规划呢，后面做不做再说吧。”
“哎，这个中台不容易整呀。你看那些大厂都是摸爬滚打好几年，而且投入的都是大佬，才做出来的成果。我们部门就没几个资深点的开发人员。”
“我们部门也没比你们好到哪里去。我上次开会的时候也提出了这个问题。不过他们的精力现在还只是放在产品体系梳理和归属部门上，还没到讨论怎么实现上。所以被无视了。看看后面他们有什么招。”
又过了一周，产品体系和每个产品线的规划终于都确定下来了，转型重组的事情也跟着官宣了。由于这次变化比较大，院长特意开了个部门会议对调整方案做了说明。但是普通员工哪里能体会到背后的原因，表现地很茫然，有些人甚至都不清楚“产品和项目有什么区别”。
不过那接下来的一年里，由于各种原因，每隔几个月组织架构都有或大或小的调整。因此后来大家都麻木了。反正怎么调整，他们的工作并没有本质上的变化。而且调整来调整去，也没有见着有多大的改进和收益，所以不少同事吐槽部门的这些调整都是“换汤不换药”。
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