CTO入职后，在总经理的帮扶下，很快就摸清了公司的底细。以前S总毕竟是院长引荐的人，在各方面都会注意维护院长的利益。然而这位CTO是总经理招来的人，是要帮着解决总经理各种问题的人。
另外作为空降的高层，他还需要做些大项目来证明自己的实力。虽然公司有三个部门做信息化项目，但是只有我们部门是做信息化项目的主力，同事I的部门主要做研发，另一个新成立的部门做非主流的项目。于是CTO拿走了一些本来是分给我们部门做的信息化项目，而且还以公司目前的项目经理们能力不足为由，把几位以前和他在华为共事过的外包管理人员招了进来做项目。
这样导致我们部门的项目减少了，这些大单金额高，大大降低了我们全年的业绩，本来国内外经济持续下滑，我们公司又没有新单，陆陆续续地部门有些同事没有项目做了，空闲下来。业绩和空闲的人力这些都让院长们压力巨大，同事们也是各种忧心忡忡，担心工资继续下降。
没过多久，CTO又把两位以前和他在华为共事过的外包项目经理拉了过来，成立了公司级别的PMO（项目管理办公室），严格管理公司所有的信息化项目。
本来我们部门早有PMO，而且已经有一套运行两年的项目管理方法和流程。公司的PMO成立后，又出台了一套流程，重启了以前因为不好用而搁置的项目管理系统，项目的方方面面都必须上传到系统里，每个阶段都要达到相应的标准。而且所有项目经理都必须定期向PMO汇报，各方面要求都更加严格，尤其是成本控制。这一切大大加重了我们部门的项目经理的工作负担，他们都叫苦不迭。我们以前经常会灵活指派些空闲资源去其他项目帮忙，让毕业生和新人边工作边学习，这样一整，也都走不通了。不过这样一来，CTO逐步实现了他全面把控公司IT项目的目的，让大家不得不佩服他的手段。
然而这一切远远没有结束，还不能达到他牢牢掌管公司的目的。没多久又传来消息：CTO要推动架构重组了，他要将三个做信息化项目的部门合并为一个组织，里面按角色分组，设置主管管理小组，然后所有主管向他汇报。项目立项后，高层或各业务部门或PMO挑选并任命项目经理，项目经理向各个主管按资源计划要人，主管分配组员给项目，组员参与项目直至项目完成，最后被释放。整个组织类似一个庞大的资源池，每个小组的主管负责招聘，培训和分配资源。资源分配到项目上后，项目经理分配工作和管理资源，给资源打绩效。每个小组的主管综合资源参与的所有项目反馈和在组内的表现给出最终绩效。
这是很多做项目型公司都会采用的矩阵模式，并没有多么高深。但是最前期要将因为发展的原因产生的三个独立部门合并起来确实是一件非常困难的事情。
我们入职那时，还只有两个信息化部门，但是同事I的部门是在半年前刚从我们部门剥离出去的，定位是和我们部门负责项目交付不一样的研发组织。但是一年后总经理又招一个人打算培养成能和我们部门对抗的部门。但是招了一堆高工资的员工，做项目却入不敷出。而同事I的部门也因为研发进度不理想，需要做项目养活部门而做起了项目。
同事I是董事长拍板招聘入职的，这么多年，因为他直言不讳，做事没有私心，经验丰富，技术过硬颇受大家的尊重。在“三足鼎立”的局面形成后，他一直在游说高层，尤其是董事长能够将三个部门合并。但阻力太大，级别又不高，没人重视。S总入职后也曾经策划过合并，但也许不得高层信任，又触及了太多人的利益，阻力太大而被搁置。
现在总经理自己招来的CTO来主导，加上这么多年下来他们也看到了三个部门并行的诸多弊端，而且那半年多公司业绩实在太差，继续更大程度的降本增效，高层们终于开启了合并的工作。
按照规划，七月份，三个部门所有的IT同事都将从原部门剥离出去，进入新的组织“产品与研发交付中心”，简称“产研中心”。最惨的是我们部门，不但人员出去了，而且以后都不能做信息化项目。这一系列改革大大地打压了院长了，加上部门项目少带来的业绩压力，我们院长颓废了很多。我们部门的工资更是加速下滑，合并前的六月份进入谷底，只有正常的八折。
因为普通员工还是和以前一样工作，不少人一开始并没有意识到有什么问题。但是紧接着更严格的工时管理制度让大家叫苦不迭。没合并之前，项目减少，已经出现了人员闲置，尤其是那两年大量校招的毕业生，他们大部分还没能达到平均水平的工作效率。那之前部门会安排培训，或是跟着导师工作，又或者安排些其他的工作。而合并后，只能闲置等待新项目。没有新项目，老项目不断结束，越来越多的人员闲置下来。
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