屏幕上的AI只用了三秒钟，就完成了一切。
不仅如此，它甚至根据业务员的个人习惯，自动用一段极简的代码生成了一个监控小插件。
“看，这就是未来！”科学家张开双臂，“我们不需要庞大的IT团队，AI模型能帮你们省掉80%的流程性工作。每个人都在用AI给自己开发工具，这就是极致的效率！”
台下的副董事长眼睛亮了，这种充满硅谷极客精神的颠覆感，正是他想要的。
然而，就在气氛最热烈的时候，Mike冷冷地开口了。
“太棒了，简直像魔法。”Mike的声音里带着明显的嘲弄，“但请问，刚才这个采购员让AI自动生成的那个监控小插件，它的数据是从哪里抓取的？如果财务部的另一个员工，也用AI写了一个逻辑不同的插件，这两个人的数据对不上，谁听谁的？”
科学家愣了一下：“AI会自动进行语义对齐和……”
“我不管语义对齐！”Mike毫不客气地打断，“麦格纳不是车库里的创业公司！我们有几十年沉淀下来的主数据，有跑在工厂里的MES（制造执行系统），有研发部门的PLM（产品生命周期管理）。
你让十几个部门、几万名员工按照自己的喜好搞出几万个不同的个人小程序……请问，企业的统一管理从何谈起？企业的合并报表从何谈起？”
这是一个一针见血的拷问。
这也是Google、OpenAI这些C端霸主在进军ToB市场时，永远无法回避的基因缺陷。
他们的思维，是ToC的思维，他们服务的是“具体的某个人”，他们的逻辑永远是让某个人变成超人，而不是一个组织，变成超级组织。
但在ToB的哲学里，第一优先级是“具体的企业”作为一个整体生命体的生存与秩序；第二优先级，是这个企业内部“岗位”的设定与传承；第三优先级，才是坐在这个岗位上的“某个人”。
在企业里人可以变，但是岗位不会。
企业要的是让企业自身成为超级存在，而不是某个岗位上的某个员工成为超级存在。
让员工拥有无限的技术自由，对个人是极乐，对企业管理却是灾难。
还没等科学家想出辩护词，副董事长抛出了那个最致命的问题。
“假设，”副董事长双手交叉，目光转冷，“由于AI的幻觉，或者某个员工让AI写出的代码存在逻辑漏洞，导致系统向供应商下达了一千万美金的错误采购指令，造成了生产线停工……”
他死死盯着台上的科学家：
“这笔账，是算在那个员工头上，还是算在你们大模型的头上？谁来担责、谁来赔偿？”
整个会议室瞬间陷入了死寂，落针可闻。
科学家张了张嘴，试图用“AI伦理委员会”、“人机协同确认机制”等词汇来解释，但在这些掌控着实体制造帝国的资本家面前，任何没有绝对责任主体的技术，都是危险的玩具。
天才们失败了。
他们解决了“个人效率”，却彻底摧毁了“企业控制”，甚至是企业这个主体。
接下来的微软和Salesforce上场。
他们确实比Google懂企业，方案也更稳健，试图在AI的灵活性和企业控制之间找到平衡。
但坐在台下的Eric越听眉头皱得越紧。
“太中庸了。”Eric在便签上写下这句话推给Carrie，“微软的供应链协同不够实时，Salesforce在制造业底层的工艺逻辑上简直是个外行。更要命的是，他们依然无法解决全球供应链生态的融合问题。”
一轮评审下来，麦格纳内部的隐性排名已经浮现：
SAP：A（虽然陈旧，但绝不出错）
微软/Salesforce：B+（不够惊艳，胜在平衡）
Google/OpenAI：C（炫酷的灾难）
副董事长甚至还唉声叹气的抱怨了一句：“如果这5家是一个联合体就完美了！”的感叹，当然他和其他人一样忘记了横竖纵的存在。
中午的休息时间，会议中心的高级休息大厅变成了一个微缩的国际政治舞台。
三条隐秘的关系线同时在极速推进。
角落的沙发里，SAP的高管正在与IT总监Mike发绝密消息。
看不到内容，但从Mike紧绷的脸庞逐渐舒展来看，估计SAP已经开出了无法拒绝的条件。
也许是一个承诺保留所有IT人员编制的“创新中心”，也许是充足的后续.......。
Mike的立场好像已经被彻底焊死。
另一边，Google的代表依然不甘心，试图拦住准备去洗手间的Carrie，拿着平板试图向她展示最新的“多模态供应链分析模型”。
Carrie只停下脚步听了十秒钟，便毫不留情地打断了对方：“你们的模型很聪明，但你们根本不理解什么是‘企业’。企业不是几万个聪明人的集合，企业是一台需要咬合极其精准的精密仪器。”说完，她踩着高跟鞋，头也不回地离开了。
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